国家推动企业“创新驱动发展”的支持力度越来越大。十四五期间，工信部将重点培育“百十万千”专精特新企业群体，通过“双创”带动百万家创新型中小企业，10万家省级的专精特新企业，1万多家专精特新“小巨人”企业以及1000家单项冠军企业发展。

“专精特新”企业要通过“持续成功创新”走向“小巨人”企业，走向“单项冠军”企业，走向“全球领航企业。

“专精特新”企业大多是科技创新型企业。与传统制造型企业和销售型企业相比，具有出众的“自主创新能力”是科技创新型企业的典型特征。科技创新型企业的“自主创新能力”主要表现在三个方面：

（1）自主洞察客户需求：科技创新型企业不是被动代工的企业，需要自主确定目标市场，自主定义目标客户，自主洞察客户需求，进而发现创新机会。洞察客户需求的能力是科技创新型企业的首要核心能力。产品经理是洞察客户需求的关键角色，客户需求不能只是来自销售、客服等部门，而要直接来自目标客户，甚至来自“客户的客户”。

（2）自主研发核心技术：在洞察客户需求的基础上，科技创新型企业需要基于客户需求规划进行产品线战略规划，需要规划各代产品的主要功能与性能，需要规划技术路线图，需要进行核心技术、关键技术预研，需要解决各类“卡脖子”的技术问题。

（3）自主开发创新产品：自主洞察客户需求与自主研发核心技术是手段，自主开发创新产品是目标。科技创新型企业通过持续开发精品创新产品、交付客户订单实现创新投资回报，促进企业高质量创新发展。

科技创新型企业普遍研发创新投入大、研发人员比例高。比如华为公司将每年销售收入的10%以上投入研发，其中研发投入的10%（即销售收入的1%）以上投入基础研究、前沿技术研究、颠覆性技术研究。华为公司研发人员占比达45%，华为近20万员工中，研发人数近10万人，从事基础研究的科学家、研究人员近1万人。

科技企业创新管理的主要对象是研发人员，是“知识工作者（Knowledge Worker）”，不能采取管理工人或者销售人员的方式管理研发人员。科技企业最重要的管理是创新管理，最难的管理也是创新管理。

科技创新型企业普遍面临以下创新管理挑战：

（1）新产品开发投入大、周期长、风险高、投资回报不确定性高。

（2）研发人员薪酬高、管理难、合作难，“出效益”难，“沉没成本”高。

（3）很多企业的采购、生产、销售、服务、财务等职能部门认为“新产品开发是研发部的事”，难以建立共同对创新投资回报负责的公司级的跨职能产品开发团队。

（4）客户需求持续变化，竞争对手你追我赶，“破坏性技术”层出不穷，政策法规、国际形势复杂多变，科技企业创新管理的不确定性很高、复杂性很高。

一些科技企业的高管感叹：不搞研发没有未来，搞了研发看不到未来！

基于笔者所在顾问机构15年以上科技企业创新管理咨询服务经验，本文归纳总结了“专精特新”企业“持续成功创新”的10个创新管理要点，供各科技创新型“专精特新”企业中高层管理者参考。

一、 设定高远的创新目标

设定高远的创新目标，是成就一流的创新企业的前提。“要么唯一，要么第一！第二名是不能接受的”！对于科技创新型企业而言，只有两种有效的创新战略目标：领导者或者快速跟随者。

（1）领导者（Innovation Leader）：希望在什么领域成为领导者？成为国内领导者还是全球领导者？作为领导者，每代产品都必须做到首先上市（First to Market ）。

（2）快速跟随者（Fast Follower）：希望在什么领域成为快速跟随者？追赶的标杆企业是哪些？这些标杆企业现在处于什么样的收入/利润水平？作为快速跟随者，在领先者每代产品上市后3-6个月之内必须推出同代产品，而且推出的同代产品一般应该比领先者的同代产品有所改进并且更加便宜（Better and Cheaper）。

很多“专精特新”企业的战略意图是从“快速跟随者（Fast Follower）”走向“创新领导者（Innovation Leader）”，成为行业标准制定者，引领行业发展方向。某全球领先的纺织机械冠军企业的创新目标是：“我们不想让我们全球范围内的市场份额低于75%。我们一贯的一项原则是，我们的利润要至少不低于最大的竞争对手的营业额。”

一流的创新目标导向一流的创新业绩。企业设定一流的创新目标，就会制定一流的战略、设计一流的机制、引聘一流的人才，进而面向一流的市场，开发一流的产品，提供一流的服务，实现一流的业绩。国内家电行业领导者美的的创新目标是“追求各个品类成为细分市场领导者”。2019年，美的29个主营产品品类中，有16个品类在内销市场成为行业第一。比如微波炉的国内市场份额达到49%，电磁炉的国内市场份额达到45%。

图1 一流的创新目标导向一流的创新业绩

二、 制定中长期创新战略

“为了抓住后天的机会，在今天就决策与行动”。科技创新型企业要建立产品线思维，要通过“产品线经营”实现企业持续“有机增长”。不论企业规模大小，企业发展战略规划最终要落实到每个事业部、每条产品线、每款产品的规划和经营。在很大程度上说，“经营产品就是经营企业（Product is Your Business）”。企业不但要投资于现有业务，还要投资于成长业务和未来业务。“投资于未来，才有未来”。谷歌公司遵循“7-2-1”的战略投资原则，即在现有业务、成长业务和未来业务的投资分别占比70%、20%和10%。

春种秋收！规划未来，才能赢得未来！科技创新型企业要任命专业的产品线经理和产品线管理团队，要通过对每条产品线的有效规划和管理实现公司的创新战略目标。科技创新型企业要遵循“上市一代、开发一代、预研一代和规划一代”的产品线战略规划原则，以5-10年为期进行每条产品线的滚动规划和管理，通过主动的“自我否定”，实现每代产品“率先上市（First to Market ）”,持续引领市场发展方向，成为“领航企业”。

图2 产品规划与实现逻辑图

以下产品线战略规划与管理要点，供创新型企业高层管理者与产品线管理团队参考：

（1）产品线规划是企业的战略性工作，而不是技术性工作。产品线规划的有效性直接影响企业的创新绩效。创新型企业要组建跨职能的、专业的产品线管理团队，对各产品线进行有效规划和管理。

（2）企业必须在核心战略愿景中说明该产品线为何会赢，也就是要对该产品线进行差异化价值定位，以区别于主要竞争对手，“赢在起跑线上”。

（3）基于产品平台进行新产品开发，能大大提高技术复用率，缩短新产品上市周期。通过产品平台规划系列产品的开发，能大大延长产品线的生命周期，帮助企业获得更大的投资回报。

（4）企业应该基于产品平台针对不同细分市场规划多条产品线，要采取“上市一代、开发一代、预研一代、规划一代”的策略，有计划地推出系列新产品。

（5）企业应该在产品线规划的基础上，制订系列产品的开发计划，并在新产品开发计划的基础上制订关键技术的“预研”计划。关键技术开发应该先于相应的新产品开发，在关键技术问题没有解决前，企业不应该启动相应的新产品开发项目。

（6）产品线经理应该建立日常工作看板，将重要工作事项列入工作看板，及时跟进完成，确保产品线战略目标的实现。

三、 设计高效的创新组织模式

由很多人（很多聪明人）组成的企业的寿命往往远低于人的寿命。世界1000强企业的平均寿命为30年，只有2%的企业存活达到50年。造成企业寿命远低于人的寿命的主要原因是企业的组织模式不高效，企业的内耗远大于企业合力！人才不一定是企业的宝贵财富，通过高效的组织模式设计让每位员工充分发挥潜能，人才才有可能成为企业的宝贵财富。

对于有多个高度关联的事业部（分子公司）的集团型企业，需要考虑建立“集团-事业部两级创新组织模式”。集团层面可以组建中央研究院，专注于共性核心技术、基础技术、前沿技术、颠覆性技术研究，为各事业部进行技术“赋能”。各事业部则能“轻装上阵”，专注于洞察客户需求，主责研发事业部相关产品的个性技术，快速开发和上市精品创新产品，交付客户订单。

图3 建立集团-事业部两级创新组织模式

建立公司级的、跨职能的、高效的产品开发团队是很多由制造型企业向创新型企业“转型升级”的企业面临的重大组织挑战。科技创新型企业需要打破“路径依赖”，“炸掉金字塔”，“打破部门墙”， 忘记“跨职能”，建立“项目型组织”，设计以客户为中心，以客户需求为导向的创新组织模式。

图4 由传统职能型组织模式走向创新驱动发展的跨职能组织模式

对于创新型企业而言，采用跨职能团队组织模式进行新产品开发已经不是有没有必要的问题，而是如何做好的问题。如果由于用筷子很难学，我们就放弃使用筷子而改用手抓，那么我们吃每顿饭的时候都会非常痛苦。同样，因为跨职能团队组织模式难于管理就放弃采用，那在做每个新产品项目时都会遇到很多麻烦。

以下是建立高效的跨职能团队的一些有效原则：

（1）对于每个重大的新产品开发项目都应有一支明确任命的跨职能团队。没有清晰定义的团队，就不可能有清晰的职责、角色和责任。在项目团队中，清楚区分谁是核心团队成员，谁是扩展团队成员。核心团队成员是真正的团队成员，与项目经理一起对项目的最终绩效结果负责。扩展团队成员只是偶尔参与项目，只做一些事情或只参加团队会议。决策评审团队在每个入口都应该书面签署团队任命书。要强调团队的跨职能，项目团队成员由来自市场、研发、生产、销售和财务等部门的职能代表组成。

（2）项目团队尽可能小而专注。核心团队人数一般不超过8人，理想的人数是5－7人。可能的话，核心团队成员应将其时间100％地投入项目。对于一个重要的新产品项目而言，宁愿要2－3个全职员工而不愿要10个半职员工。为什么？因为我们从来得不到这些半职员工50％的时间。此外，他们对项目缺乏归属感，他们有很多其它重要事情要做。同时，与这么多人进行沟通也很成问题。

（3）核心团队成员自始至终留在项目内，不只是在项目中呆一小段时间或只呆一个阶段。项目从一个小组转手给另一个小组经常会丧失动力。如果在项目最后阶段需要新的人手，那么增加商业化人员（如增加一些生产和销售人员到项目团队）而不要更换整个项目团队和项目领导者。有效的项目管理原则：让项目团队成员的关键知识拥有者一直坚持到项目结束。

（4）任命明确的项目经理，其作为项目领导者负责推动项目前进。项目经理自始至终对整个项目负责。其负责走完整个流程，而不只负责一个或几个阶段。这样，责任是递增的，关键知识不会流失，团队动力得以保持。

（5）认真选择组织结构。对于每个重要的新产品项目，我们要根据项目的周期、复杂程度等从弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵等三种跨职能团队组织模式中选择最合适的一种。

（6）保证项目团队资源。很多企业在处理紧急或重要事项方面，紧急的“救火”事项（如客户问题或生产问题等）往往优先处理，而重要的新产品开发项目可能被搁置甚至被遗忘。最佳实践的做法是让新产品开发团队全职专注于新产品开发，而不是在很多任务中分散他们的精力。

（7）使从创意到上市的流程更具跨职能团队特征。使流程的每一步或每个阶段都是跨职能的，比如如果没有市场和生产的人员参与，项目就不能进入开发阶段。在每个入口，决策评审团队也是由跨职能管理人员组成，这样所有的职能部门都会支持此项目。

四、 建立敏捷的创新流程体系

没有规矩，不成方圆！创新需要“严肃地玩”！ 科技企业的广大研发人员必须明白：有效的流程不是阻碍大家创新的，而是帮助大家提升创新成功率的！没有纪律和约束，“自由自在的创新”是幼稚的创新观，是对投资人不负责任的做法！有效的创新流程体系能够保证产品开发质量、缩短产品开发周期、降低产品创新投资风险，提升产品创新投资回报率。

端到端的产品创新管理流程体系包括从创意到退市的8个阶段、8个评审点。在每个阶段，创新团队遵循流程规范严谨地做好每项创新工作，提交规定的交付成果。在每个评审点，决策团队基于事先定义的决策评审准则，对创新项目做出严肃的生/杀决策。

新产品开发不是“一锤子买卖”， 是随着创新项目风险降低不断加大投入的过程。新产品项目创新性越强、投入越大，越应该进行多次严肃决策。比如一个新产品项目预计投入1110万元，公司决策团队不应该在立项评审时一次性将1110万元“拨付”给新产品开发团队。科学的做法应该是：先投10万元进行市场研究与项目可行性分析，项目通过立项评审时再投100万元进行产品设计开发，项目通过样机评审后再投10000万元进行批量生产与上市销售。

图5 从创意到退市的、端到端的产品创新管理流程体系

要基于跨职能团队组织模式，建立公司级的、端到端的、系统、完整、科学、高效的研发与产品创新管理体系，要“将能力建立在组织上”，流程能力要成为企业核心能力，以实现企业持续成功创新“可复制”。

要建设“流程型企业”、“项目型企业”，要严肃执行流程，要通过流程体系的确定性应对市场的不确定性。各级领导要身体力行，带头遵守流程，做到“在流程面前人人平等”。要与时偕行地持续优化流程体系，做到一流的流程开发一流的产品，一流的产品成就一流的企业！

产品创新管理流程体系建设对于大部分企业而言，均意味着巨大的挑战。以下流程体系建设要点供创新型企业首席产品官（CPO）、流程管理部门参考：

（1）建立跨职能产品开发团队组织模式。跨职能产品开发团队是创新型企业建立“公司级”的产品创新管理流程体系的前提。产品开发团队是部门级的，相应的产品创新管理流程体系也只能是“部门级”的，由“研发部”负责新产品开发就会成为“常态”。创新型企业一定要认识到光靠“研发部”是不可能开发出“好卖”的新产品的。新产品开发一定是“全公司的事”，而不只是“研发部的事”。跨职能团队产品开发组织模式一定要成为创新型企业的“新常态”。各个职能部门甚至要“忘记跨职能”，要就新产品开发成功是各职能部门的共同职责达成共识，形成合力。

（2）结合内外最佳实践建立产品创新管理流程体系。在建立跨职能产品开发团队组织模式的基础上，创新型企业要结合内外最佳实践建立公司级的、端到端的产品创新管理流程体系。一些公司盲目、机械照搬照抄IPD（集成产品开发）等流程体系，形成“小人穿大衣”的尴尬局面，最终导致流程体系弃之不用。有些企业自己“闭门造车”，在现有ISO9000等流程体系的基础上“修修补补”，劳而无功。很多企业现有的流程体系“经验式”的痕迹很重，不系统、不完整、不科学，需要的不是“修补”，而是“重构”！有效的流程体系建设方法应该是内外结合，求真务实。对于IPD及行业领先企业的流程体系需要借鉴吸收其原理与精华，而不能简单模仿其“表”。企业要认识到行业的特性及企业自身的管理特点，将内部的最佳实践做法融入到产品创新管理流程体系中。

（3）通过创新项目持续优化产品创新管理流程体系。流程体系建设不是一日之功，企业内外环境持续变化，流程体系也需要持续优化。企业每做一个创新项目，都要从流程体系层面进行反思。通过创新项目的实践，持续反思和优化流程，企业就会成为一家“学习型组织”，变得越来越“聪明”，流程体系越来越有效、高效，越来越具有适应性。

五、系统培养各类创新人才   

企业家“想干”，流程体系保障员工“能干”，企业还要确保员工“会干”。系统培养各类创新人才，给创新人才持续赋能，是企业管理者的核心职责。

图6  知行信“1+6”创新人才培养框架

创新人才不等于研发人才！科技创新型企业需要系统培养各类创新人才。创新人才可以分为领导类、管理类和技术类等三类。

关于创新人才规划与培养，我们有以下建议供创新领导者参考：

（1）领导类创新人才包括部门负责人以上的中高层管理者。企业中高层管理者的格局、价值观、管理素养以及快速学习能力对企业能否创造世界一流的创新业绩具有决定性的作用。要选拔、任命和培养集团、事业部、业务单元三级首席产品官（CPO），对企业创新投资回报负责，对企业持续成功创新。首席产品官（CPO）要成为企业的正式职位，世界一流的首席产品官成就世界一流的产品，成就世界一流的企业。谷歌公司聘请职业经理担任董事长和CEO，两位创始人分别担任产品总裁（CPO）和技术总裁（CTO），确保企业持续成为创新领导者。

（2）管理类创新人才主要包括产品经理、项目经理和流程经理。“产品经理负责制”是企业创新驱动发展的核心抓手，产品经理的专业性以及数量很大程度上决定了企业能否持续开发出领先的创新产品。要大力培养公司级的、能够领导跨职能团队有效运转的、专业的项目经理队伍，确保新产品开发项目能够适时抓住市场机会，实现持续首发、持续引领。要培养公司级的、专业的流程经理，负责公司级流程的规划、建设、培训、度量与持续优化。

（3）技术类创新人才主要包括系统架构师、标准化工程师和研发工程师。要提升系统架构师产品线技术规划、技术开发管理和平台开发与管理的能力。要提升标准化工程师技术重用、模块化开发和平台开发的能力。要提升硬件工程师、软件工程师、工业设计工程师等各类研发工程师的专业水平。

六、提升产品标准化程度，实现“大规模定制”

很多装备类企业、软件类企业以及系统集成类企业，看起来是在 “做产品”，实际上是在“做项目”！公司大部分研发人员忙于交付项目订单或者忙于订单项目的售后服务“救火”，而没有足够的时间和精力投入到产品规划、技术预研、平台开发和新产品开发等“重要但不紧急”的战略性工作之中。“项目型企业”的做法是响应单个客户需求，交付单个定制项目；“产品型企业”的做法是归纳多个客户的共性需求，开发标准化的“基型产品”，基于标准化的“基型产品”交付各个同类需求客户的定制项目，实现“大规模定制”，实现客户与企业“双赢”。

由“项目型企业”走向“产品型企业”，是“项目型企业”提升盈利水平，实现可持续、高质量发展的必由之路！“大规模定制”是未来产品开发的主流方向。大多数企业做产品要在完全标准化与完全个性化之间取得平衡，在较高标准化的基础上提供个性化定制。平台化开发、模块化设计是实现“大规模定制”的有效方法。

图7 产品标准化管理逻辑框架

企业产品标准化管理的核心逻辑是：基于模块化的共用产品平台，开发标准化的基型产品；基于标准化的基型产品发布型号产品，或者交付定制化的客户订单，实现“大规模定制”，实现客户与企业“双赢”。

以下是产品标准化管理的主要要点，供需要持续提升产品标准化程度的科技创新型企业参考：

（1）建立产品线思维，由项目型企业走向产品型企业。创新型企业应该设立专门的产品管理部门，将产品管理部门作为公司发展战略的“执行部门”，任命专门的产品线管理团队“经营”各条产品线，对各条产品线的投资回报负责。   

（2）梳理现有产品线，任命产品线管理团队。对于没有对产品线进行过系统梳理或者产品线不清晰的企业，有必要在进行产品线梳理的基础上再进行产品线规划。产品线梳理的目的是“盘家底”，通过系统梳理、取舍和划分，及时终止没有前景的产品线或产品，将公司有限的创新资源投入投资回报最大的产品线组合之中。

（3）梳理原材料/零部件，建立物料优选库。对现有原材料/零部件进行全面梳理和归一，尽可能减少品类和规格。建立原材料/零部件优选库，将评审后的原材料/零部件导入优选库，梳理和优化品牌、供应商。

（4）梳理平台技术，实现技术重用。技术要素重用管理是企业“将能力建设在组织上”的重要举措。技术要素库是公司“铁打的营盘”的重要组成部分，将尽可能减少人员流动带给公司的被动局面和损失。在新产品开发、新技术开发流程中要规范技术要素提取流程，从源头上确保尽可能多的技术要素能够得到尽早重用。要制定技术要素提交和重用激励制度，形成长效机制。

（5）推行模块化设计，“过上模块化生活”。模块化设计是战略性工作，而不是技术性工作！模块化设计与运营是“大规模定制”时代的制胜之道。模块化设计工作内容复杂、周期较长、牵涉面广，需要严谨、细致和耐心。模块化设计与运营是全公司的事，需要各职能部门充分沟通，有效协作。模块化设计是对现有一体化设计的颠覆，企业领导层要坚定信心，面对挑战，攻坚克难。

（6）建立产品平台，实现“大规模定制”。平台化开发是创新型企业“大规模定制”时代的必然选择。企业的核心技术和核心模块主要体现在平台上。平台规划、开发和管理能力是创新型企业的“核心能力”。企业不应该以满足“客户个性化需求”为荣，应该持续归纳客户“共性需求”，持续提升产品的平台化率和标准化率，成为行业的“标准制定者”。企业应当将产品平台当成“内部产品”进行有效管理，企业可以根据产品平台的重用率核算各个产品平台的“经济效益”。

真正卓越的产品一定是满足客户需求，甚至超出客户期望的产品。而满足客户需求，甚至超出客户期望的前提是洞察客户需求。要取得产品创新成功，创新型企业必须比它们的客户自己更了解客户的需求。

洞察客户需求是产品经理的核心工作。产品经理必须成为“客户代言人”，在企业内部能够代表客户说话。产品经理要对企业与客户接触的所有“接触点（Touch Point）”进行深入调研，洞察客户的痛点需求，通过技术开发和产品开发，将客户的痛点需求转化为产品的卖点。

图8 知行信“三点式”创新

客户需求洞察工作的要点如下：

（1）客户需求洞察是产品规划和产品开发的起点，很大程度上决定了产品的创新性与差异化。创新型企业必须高度重视客户需求洞察工作，必须培养专业的产品经理和市场研究团队负责该项工作。

（2）客户需求研究的核心目标是要洞察到其它“友商”未能洞察到的客户的“痛点需求”，发现、挖掘创新机会。痛点需求是指客户很看重但是没有得到满足的需求。客户虽然没有得到满足但是不看重的需求，不是痛点需求。非痛点需求不能激发客户的“购买欲望”。

（3）创新型企业在洞察客户痛点需求的基础上，规划各代产品的卖点，通过技术开发和产品开发实现“卖点”，实现产品差异化，获得产品竞争优势。产品卖点是在产品开发前“规划”和“策划”出来的，而不是在产品上市前“总结”和“提炼”出来的。

八、掌握核心技术，避免“卡脖子”

洞察到了客户痛点需求，找到了创新机会，需要通过掌握核心技术实现产品的关键功能与性能指标。如果实现产品关键功能和性能的核心技术、关键原材料、关键元器件、关键加工设备等掌握在别人手里，企业就可能被“卡脖子”。

掌握核心技术，避免“卡脖子”是科技创新型企业生存和发展的关键管理要素。创新型企业既要在客户需求洞察和产品创新方面进行持续投入，也要在核心技术、关键技术预研甚至基础研究方面进行投入。根深才能叶茂，源远才能流长！

图9 以客户需求为导向的研发与产品创新管理

关于科技企业如何避免“卡脖子”，有如下要点与各位创新企业家分享：

（1）要周期性地对企业价值链进行梳理，找出可能的“战略失控点”。企业价值链上游供应链可能的“卡脖子”之处：技术授权、原材料、零部件、生产设备、软件、技术合作等。

（2）对于关键原材料、零部件、生产设备和软件等“卡脖子”的供应商，要积极储备替代供应商，或者考虑自己成为替代供应商。比如华为自研“鸿蒙”操作系统。

（3）对于实现产品核心功能与性能的核心技术，一定要想办法掌握在自己手里。掌握核心技术的主要方法包括自研、合作研发和购买等方法。企业的核心技术不能“外包”研发。比如比亚迪自研新能源汽车“三电技术（电池、电机、电控）”，基于三电技术等平台技术开发乘用车、公交车、物流车和工程车等各类新能源汽车。

（4）对于要开发出突破性的新产品的科技创新型企业，可能需要进行原理级的基础技术研发与突破。比如新能源汽车的一次充电行驶里程要突破2000公里以上，需要对电池材料进行原理研究。对于领先型企业而言，要逐步由工程师创新（应用技术开发）走向科学家创新（基础技术研究）。当然，基础研究最好与相应高校、科研机构合作进行。

九、开发精品创新产品

企业最终是通过交付产品获得回报的。经营产品就是经营企业！企业大多数产品赚钱，企业就赚钱；企业大多数产品亏钱，企业就亏损；企业没有一款产品赚钱，企业就会走向倒闭。无论是集团企业，还是有多个事业部的企业，企业最终的收入和利润来源于每款产品的收入和利润。

图10 企业最终的收入和利润来源于每款产品的收入和利润

科技创新型企业应该坚守“精品产品”战略：专注少而精，抵制多而杂。创新型企业要通过坚守精品产品战略，成为“小巨人”企业，“单项冠军”企业，最终走向全球“领航企业”。

创新型企业要能够保持战略定力，不受外部“噪音”干扰。企业能够保持战略聚焦，始终坚守明确的“主航道”，专注将主营业务做成“一米宽，一公里深”，不在非战略事项上消耗战略竞争力量，不进行无关多元化的扩张，不进入不能做到持续保持领先的业务领域。

精品产品战略的要点如下：

（1）进入尽可能少的业务领域。“守一业，终一生”应该是大多数“专精特新”企业的不二之选。单项冠军企业占全球50%的德国（德语区），大多数企业是长期专注于一个业务领域的企业。比如奔驰、宝马专注于豪华汽车，SAP专注于企业管理软件业务，巴斯夫专注于化工业务。

（2）即使进入多个业务领域，也要进入“高度相关多元化”的业务领域，避免进入无关多元化的业务领域。一个企业进入多个无关的、或者关联度很低的业务领域，一方面无法“复制”现有技术、客户和管理等能力，另一方面也会“稀释”公司品牌。比如房地产企业做新能源汽车，家电企业做手机等跨度过大的业务扩张，成功概率往往很低。

（3）为每个细分市场开发少数的精品产品。进入的业务领域要少，聚焦的细分市场要少，为每个细分市场开发的产品型号也要少。最理想的做法就是只为一个细分市场开发一款产品，通过持续升级换代，成为细分市场的持续领导者。比如苹果公司只为中高端市场做一款智能手机iPhone，特斯拉也只为中型新能源轿车市场推出一款新能源汽车Model3。

值得各位创新企业家思考的是，苹果等公司是不是因为只专注于为少数细分市场做少量的精品产品才成为了世界上最赚钱的企业？反过来我们也可以思考，苹果公司这么有钱，为什么在业务领域扩展、产品型号扩展方面显得如此“保守”？

十、建立可重用的创新知识管理系统，赋能创新人才

写字楼、厂房、设备等“重资产”不一定是企业的重要资产，投资管理不当还有可能成为企业的“负资产”。知识资产才是企业的核心资产，是企业的核心竞争力！写字楼、厂房和设备等“重资产”一般花钱就可以很快获得，但公司的核心技术知识、管理知识、客户数据和供应链数据需要长期积累。

创新型企业需要建立可“重用（reuse）”的创新知识系统，通过有效的IT工具进行安全的分享，高效赋能各类创新人才，高效、低成本、低风险地进行持续成功创新。

图11 创新知识管理的主要内容

与创新相关的知识管理，我们重点强调五个方面的主要内容：

（1）战略知识：具有一定规模的科技创新型企业应该成立“战略Marketing”部门，以季度（半年度）为周期持续“扫描”公司内外各类战略信息，捕捉可能的战略机会，规避潜在的战略风险。

（2）管理知识：流程体系是承载管理知识的主要载体。创新型企业要为不同类型的创新项目建立规范、有效、高效的流程体系，实现各类创新项目持续成功“可复制”。传统的人传人的“师傅带徒弟”的管理知识传承模式是低效的、不可靠的。规范的流程体系要成为各个岗位新人的“师傅”，批量地、高效地、低成本地带出具有一致性的专业的各类“徒弟”。

（3）技术知识：研发技术类知识包括技术要素库、原材料/零部件优选库、模块库和产品平台库等。有效的技术重用管理能够避免研发人员重复开发同类技术，避免重复犯同样的错误。对于一家科技企业而言，某位员工已经掌握的某项技术，原则上不应该再重复开发，应该第一时间显性化、标准化呈现，并导入公司技术重用库中实现安全地分享。

（4）项目知识：技术开发项目、新产品开发项目以及订单交付项目都要基于流程要求建立完整的项目文档。对于经典案例，可以整理提炼相关文档内容作为范例供同类项目参考。更重要的是，要从各类创新项目中抽取、提炼可以重用的知识，通过显性化、标准化“封装”，导入相关知识库，在全公司范围内安全地重用。

（5）产品知识：产品线经理应该建立和维护所负责产品线的所有产品文档知识，包括新产品创意库、产品需求库、产品全生命周期管理文档等。理想的产品知识管理应该能够做到，当一个新的产品线经理接手管理一条产品线时，主要通过阅读该产品线的产品知识库，就能很快进入“状态”，顺利“接管”该产品线。 

以创新，致领先！科技创新型“专精特新”企业是“新经济”模式的典型代表，是一个国家竞争力的重要体现，是“让社会更美好”的重要力量。科技创新型“专精特新”企业在重视技术创新的同时，也要同等重视观念创新和管理创新，要通过对人才、技术和产品等的有效管理，实现企业高质量发展，由追赶者走向领先者，由中国一流走向世界一流！