深圳万国思迅软件有限公司
主要业务：零售流通业、商业自动化与餐饮娱乐行业信息化技术研究开发与推广应用。
主要产品：5条产品线，23个产品：
1.2 企业发展历史
1991年--思迅软件的前身万国软件由IBM、深圳大学、东亚银行三方投资设立
1995年--为沃尔玛中国的POS系统提供本地化开发及实施
1998年--发布中国第一个商业管理软件——“思迅2001进销存V2.0”
2004年--成立思迅软件公司
2006年--发布业内第一个专卖店管理系统
2007年8月--用户数突破4万家
2011年12月--用户数突破20万家
2013年12月--上市公司石基信息战略投资思迅软件
2014年11月--发布云计算产品——天店
1.3 企业销售规模和业绩状况
思迅软件及前身万国软件经过19年的发展，在中国零售、餐饮信息化标准软件市场取得不俗的成绩，拥有30万家客户，1000家代理商，2013年软件销售收入5800万，利润2580万，成为软件细分行业的冠军。无论从客户数量、销售额、利润额、渠道广度、研发力量等指标衡量，都成为中国零售、餐饮信息化标准软件市场的第一名。
1.4 研发人员构成和数量
思迅软件的研发团队由产品规划团队、开发团队、质量保障团队、技术支持团队组成，达120余人，占总体员工的60%。
1.5 研发及创新管理状况回顾
（1）公司设立了产品规划部和产品经理岗位，工作职责是负责产品所有的事务。但在实际工作中存在职责不明确，工作流程模糊以及前端创新性工作比例很小等情况。
（2）新产品的设立的目标不够明确，大部分新产品属于经验决策方式。
（3）在新产品的初期，系统化的市场研究很少，对市场的需求把握不准确。
（4）没有将“技术研发”与“产品研发”分开，经常在开发过程中进行技术难点突破。
（5）导致产品开发延期严重，常出现技术突破不完全，造成产品上市后的一系列问题。
（1）创新意味着“系统的、有目的的、守纪律的、艰苦的”劳动，公司通过持续优化创新管理体系，提升创新能力成熟度，从而开发出满足客户需求，给客户带来效益，具有创新性的产品。
（2）用BIG方法激发团队的创意和概念，用SWIFT方法分析概念的优势和不足，进一步筛选出有创意、可实现的Idea，赋予未来产品更多的特色。
（3）系统的学习了通过目标客户的定位，到客户价值定位，寻找产品战略差异定位。
（4）对于产品经理的工作认识更加的全面，认识到公司中的客户代表就是产品经理。
2.2 创新管理课程参与学员主要收获
（1）创新管理不只是一个部门的事情，要公司整体规划，从战略、前端管理再到研发，到流程及团队管理。
（2）学习和巩固了整个创新项目管理的方法。
（3）认识到流程的重要性和流程的制定方法。
3 企业创新实践过程及成果
公司现有研发组织模式为职能式研发团队，在具体的研发过程中，只有研发投入其中。产品经理在前期需求过程做些把控，其它部门只是在初期提供一些需求以及功能，并且在关键点的评审比较随意，未有真正达成一致意见，仅仅是走个流程。针对目前问题，结合课程学习，在“思讯天店”项目上试点了以下举措，取得了不错的效果。
（1）划分出单独的开发团队，成立“创新项目组”；
（2）由产品经理担任“项目经理”，全权负责项目的开发；
（3）采用跨职能型的开发模式，将测试、销售、售后等项目代表都纳入开发过程管控。
3.2 梳理研发管理流程
课堂上，老师有讲到“流程好比是路，项目就好比是车，项目管理制度就好比交通规则。流程建设就好比是修路，路修好了，车才能走的顺畅”。这个比喻非常贴切，同样道理，一套完善有效的研发管理流程，可以保障公司项目顺利按时按质完成。我们在参加培训的过程中，就已经开始着手优化公司的管理流程。
1.梳理流程框架
首先，我们从梳理产品开发流程主框架开始，明确从创新前端管理、开发过程管理、产品交付管理8个二级流程及相互之间的承接关系。再对二级流程进行逐层分解。
图1 设计开发子流程图
2.完善流程配套文档
在完成梳理新产品研发流程框架流程的基础上，我们着手对流程相关的“人、事、法、果”进行梳理，明确流程各个阶段的输入、输出。同时编制流程清单，明确流程状态及优化主责人，优化时间节点等。
为了使流程有效运行，我们还针对每个子流程编写流程指南及各流程相应的技术评审文档,目标是使即使是第一次接手工作任务的人，也可以正确输出同样结果。
3.流程试用
编写流程及相关文档，最终目的通过规范的流程指导人有效完成工作，因此，在流程完成优化后，我们在一款新的产品开发项目中试用，从创意前端、产品开发过程均要求按照流程指引完成各项工作，目前效果还不是很明显，但相信通过我们不断努力，在试用过程中不断优化流程，一定会设计出最高效、最适合公司产品开发管理的一套流程。
3.3 引入项目管理平台
以往我们的项目管理比较混乱无序，各个项目进度情况如何，往往很难清晰把握，存在延期可能的项目无法及时提前预警，导致项目延期的情况频繁发生。通过学习，我们觉得非常有必要把公司所有项目统一管理起来，规范和优化。
1.全面引入了一个项目管理平台
各个产品线在此平台上建立当前正在进行的项目及即将计划进行的项目。项目内容包括：项目起始时间、结束时间、项目参与人员、项目描述等。并且对每个项目进行任务分解，由项目成员每天更新各自任务进度情况，这样公司领导很方便地了解各小组项目进度情况，是否有延期、人员投入情况等，从而可以做出合理的统筹安排，保证项目顺利完成及人力资源最大化利用。
2.进行有效的项目总结
以往每次项目结项后，项目负责人也会进行总结，但总结内容过于随意，文档格式也不统一，对后续的新项目开发，基本没有什么参考意义。经过这此项目管理培训，我们开始规范我们的项目总结文档，提供一个统一的格式（如下图所示表格），明确项目进行过程中最易出现问题的节点及出现具体哪些问题等。并最终把总结文档归档，形成项目知识库，以供后续项目参考。
3.4 采用模块化设计提高重用
模块化设计提高重用的理念，我们公司其实一直都有在推进，通过这次项目管理培训，更坚定了我们进行模块化设计的决心。
模块化重用，一个是针对产品内部，一个是针对产品与产品之间。目前，我们在新开发的产品中，已经在实践模块最优化设计，力保模块重用效果最大化，减少产品开发参与人员的重复编码工作，提升效率，缩短工期。至于产品间的模块重用，我们目前也已开始着手推进，把各产品间相同的与业务无关的底层功能提炼出来，以组件的形式提供调用。
3.5 软件架构及应用模式创新
在多年的产品发展历程中，思迅软件也进行了数次软件架构及应用模式创新，以下是主要实践成果：
（1）从单机的应用模式改变为网络的应用模式，支持连锁店物理地方分散的统一管理。
（2）从本地应用改变为在线式应用（C/S变为B/S的私有云应用模式）。
（3）从私有云应用改变为公有云的应用模式，从而实现覆盖更多的小微型用户群体，用户可以通过移动互联网使用产品，更加简单、便利。对经销商而言，大幅降低安装、实施、服务成本。
4 后续行动展望
产品经理需要更加深入的理解用户和客户。并在产品创新的全过程中，始终发出用户和客户的声音，让产品回归本质。设立年度的调研预算，开展产品经理的出访、调研、需求研究等工作。并在具体的产品改进或新产品中更多的以用户和客户的立场来组织创新工作。
4.2 成立技术研究工作组织，专门负责产品的平台化组件开发
加强技术成果的先进和通用性。提升产品的含金量。同时减少产品开发过程中的技术创新突破研究工作。以更好的保证产品开发的进度和成功率以及质量。
4.3 简化产品线
对于销量不大、市场潜力小的产品要忍痛砍掉，集中资源进行主力产品的优化创新，同时研发符合客户需求，差异化明显的创新型产品。
4.4 进行产品创新
公司可以开展有专职产品经理负责的产品策划工作，提出具体的产品路线。集中资源以项目经理负责的方式开展产品的研发工作，明确职责。
5 致谢
参加创新加速的培训收获非常多，信息量和含金量很高，需要好好消化，并在实践中应用、巩固。感谢南山科技创新局和知行信公司给予的宝贵机会！感谢知行信顾问团队的悉心传授及知行信公司工作人员5个多月里的无私付出！感谢各位同学无私的分享和交流！