株洲天桥起重机股份有限公司
摘要：2014年9月至12月，在湖南省经信委、株洲市经信委及知行信咨询公司组织的“创新加速”活动中，株洲天桥起重机股份有限公司（下文简称“天桥”）将所学知识运用到公司实际经营中，解决了公司在创新管理中存在的一些问题，为公司的持续健康发展打下坚实的基础。
关键词：创新管理 项目管理 技术开发 前端管理 战略管理 流程管理
1 公司情况简介
公司地处湖南省株洲市石峰区，目前总资产逾13.325亿元，员工778人，2012年度实现营业收入5亿多元，拥有3家控股子公司，是我国南方地区最大的桥、门式起重设备制造商和钢铁行业专用起重设备提供商，国内电解铝专用 重设备两大制造商之一，国家起重机A类制造企业、中国重型机械工业协会常务理事单位、中国起重机标准化委员会成员单位、物料搬运专业委员会副理事长单位和桥式起重机专业技术委员会副理事长单位，组织结构参见图1。
图1 公司组织结构图
1.1 企业主营业务和主要产品
公司明确了以物料搬运装备为战略方向的定位，多年来致力于通用桥、门式起重机、核电起重机、钢铁冶炼专用起重设备、铝冶炼、电解铜、铅、锌专用冶金物料搬运装备等产品的设计、制造、整机装配、安装调试。公司拥有自己的核心技术，树立了“天桥”品牌，在铝冶炼物料搬运装备行业全国排名第一。
1.2 企业发展历史、企业销售规模和业绩状况、研发人员构成和数量
株洲天桥起重机股份有限公司的前身是株洲起重机厂，成立于1956年，1999年根据市委、市政府的要求改制重组成立了株洲天桥起重机有限公司，注册资本400万元；2007年8月，天桥有限整体更为股份有限公司，注册资本1.2亿元；2010年12月，公司首次公开发行A股股票在深圳证券交易所成功上市（股票代码002523），注册资本增加至3.32亿元，是我国目前唯一一家专业从事高端起重装备制造的上市公司。
目前公司拥有两个厂区,占地260亩,生产基地7.7万㎡,研发大楼面积9000㎡,整机试验场地2700㎡。公司近三年的营业收入均在5亿元以上，年利润为5000万元左右。
2009年被认定为湖南省企业技术中心，技术中心拥有研发人员92人，其中高级工程师13人，工程师52人，硕士研究生10人，国际认证焊接工程师2人。35人次获得省部级科技成果奖励。2013年底公司申报成立湖南省冶金物料搬运装备工程技术研究中心。
1.3 公司战略战术与技术发展
(1)战略发展思路，见图2。
图2 战略发展图
(2)技术发展
公司定位：成为物料搬运装备解决方案的一流供应商，核心技术发展：智能、高效、安全。
2 研发及创新管理状况回顾
天桥的传统业务正面临成长性和竞争加剧的双重挑战，核心竞争力缺失关键一环：持续的新产品研发能力（天桥过去的成功依赖于单类型产品和下游行业的增长）。通过这次创新管理培训，原来一直存在一些不知道怎么去开展的工作问题，大家心里也开始有一些答案，而且使我们对公司现有的一些创新管理体系制度的弊端有了更新的认识：
(1)公司在战略管理阶段的工作比较模糊，缺乏产品生命周期的管理，虽然公司有明确的战略发展方向，但具体工作如何开展没人能说清楚，许多拍脑袋的项目进入开发立项阶段。其原因主要是现有创新管理流程不完善，我们的流程主要存在于产品的开发过程，而战略管理和交付管理阶段的流程缺失。以至于公司长期处于订单式的生产经营模式下，即人家需要什么我们生产什么，而不能主动的通过产品线梳理、差异化产品定位等科学的流程及方法去挖掘客户的真实需求，不了解什么产品是挣钱的！
(2)缺少流程经理的角色，对整个流程进行梳理维护，有些流程虽然已经建立，但是主要的流程使用人员没有参加流程的制定过程，且通过一些咨询公司所做的流程并不一定适合公司的实际运营情况，造成流程的执行不到位。
(3)虽然公司在前端管理有一些基本的立项流程文件，但是项目产品开发前的工作做得还是不够仔细到位。主要原因还是因为前端管理流程不完善，缺少责权分明的专职产品经理来负责产品线的全生命周期管理。我们有许多产品的设计和改进还处于闭门造车的模式下，没有人负责进行创意、概念开发、需求调研、产品定义，所以光凭一人写出来的《立项分析报告》没有说服力，大家在立项评审时就会很难形成统一的意见。
(4)大部分人认为新产品开发是研发部的事，没有意识到这是整个公司的事，关系到公司以后的兴衰；部门之间沟通困难时需要直接主管经理出面才能解决，效率低下；同时团队员工工作积极性、主动性不高。主要原因还是产品开发的组织模式一直是采用职能式的，而不是跨职能项目团队组织模式,且缺乏科学有效的项目激励方法，项目的成败未能与项目组成员的利益直接关联。公司的生产、采购、销售、财务参与度不高，项目在出现问题时，部门间容易产生扯皮、推诿。
(5)长期以来公司处于订单式的生产模式下，技术中心的设计任务多以订单的非标设计为主，公司的大部分设计资源都被非标设计占用。其主要原因是公司还未将“技术研发”和“产品开发”有效分离，虽然立项建议书中要做一些技术预研的工作，但是技术研发这块我们远远做得不够，对产品共用技术要素没有进行很好的地提炼总结。近期公司认识到满足市场多样性和低成本要求的具有新技术特征的起重机产品模块化设计的重要性，也做了不少零配组件模块化的工作，但是效果还不是很明显，大部分设计人员还没有从繁重的非标设计任务中解放出来。
3 企业创新实践过程及成果
根据这次“创新加速”实训营活动，我们发现了上述问题，在课程教学环节后把所学的科学知识与方法运用于实践，对现有的研发创新管理进行了一部分的试点革新。
3.1 产品线的梳理应用
第一培训课中成博士就形象地讲到产品树的概念，使我们明白了对产品线进行梳理（参见图1-3）的重要性：公司的根本目的也就是将资源投入到少数最有前（钱）景的产品线组合中，得到最大化的投资回报。
图3 公司原有主要产品系列
我们运用所学到的方法和模板，通过研究所、投资发展部和财物部等人员的团队合作，针对公司这几年生产的主要设备进行分类统计，形成了下面图1-4的梳理输出文档表，为公司高层做出正确的战略决策提供依据。
图4 产品线梳理汇总表
3.2 公司整个流程的梳理和优化
为了更好地为新产品项目开发服务，公司也认识到了流程管理的重要性，只有把流程这条路铺好了，我们的产品项目才能开发的好、开发的快。
由于公司一直没有专人负责流程的管理，且各部门流程比较多，加上有些阶段我们的流程是缺失的，流程梳理的工作量比较大，公司计划先设一名兼职的管理人员、辅助各部门先把流程清单统计出来，然后再进行下一步的流程优化及建设工作。
我们公司这次参加学习的情况比较特殊，有三家子公司，每个公司的实际生产运营情况或多或少的有些差别，大家坐在一起讨论了总公司的流程图，在设置阶段和角色等问题形成了统一看法，同时对各相关分公司自己的情况也清楚了。下图5是我公司在知行信顾问的指导下，根据实际生产情况做的物料选型和认证流程。
图5 物料选型和认证流程
3.3 项目管理方法在实际项目中的应用
通过《基于流程的创新项目管理》的学习，公司项目经理团队把所学的方法用到了两个正在进行的项目上做试点。以5-100吨QDL通用桥式起重机系列开发项目为例，运用了PROJECT软件对项目计划进行了任务及时间节点分解（见图6），并运用其对项目过程进行管理监控。由于对软件不熟悉，计划还没有做得太详细，但中间已经遇到了不少实际问题，经过老师指点，初步掌握项目计划表的使用。
图6 QDL通用桥分解计划
3.4 试行跨职能团队模式的项目经理负责制
牢记“再差的跨职能团队组织模式也比职能式组织模式要有效得多”的警示语，在5-100吨QDL通用桥式起重机系列开发项目和风电塔座项目中率先试行项目经理负责制，并在QDL通桥项目中成立了专门的跨职能团队（见图1-7），从各职能部门指定专人组成，包括市场代表、采购代表、制造代表、财物代表等。
图7 组建QDL通用桥项目开发跨职能团队
3.5 运用前端管理创新方法，促进项目有效开发
公司2013年3月立项
“冷轧钢卷吊运全自动智能起重机项目”，前期通过对湘钢、涟钢、首钢、南平铝业、中冶南方设计院等进行需求调研，确定目标产品在用户现场的使用环境与用户需求期望。通过与国防科大、武汉空军预警学院进行技术预研，确定项目研发技术路线及技术攻坚点，并与西安宝德自动化股份有限公司、西门子公司达成初步技术攻坚合作意向。公司内部抽调4名高级研发人员，通过深入的技术分析与论证，对车间自使用的一台起重机进行改造设计，计划将此台起重机改造成目标项目样机。但此项目没有进行到样机制造阶段，因关键技术未能突破、产品成本超出预期、市场需求变化等原因而终止。
在“创新加速”培训课程阶段，公司反思部分前期投入精力较大，损失较多机会成本而最终未能有效开展的项目，以上述项目为例，对照课程中介绍的科学管理模式，运用管理创新方法--质量屋、风险评估等进行分析，得出如下结论：
(1)市场调研不充分、不全面，没有准确把握市场动向，立项评估不严谨。
(2)没有进行开发风险分析。
(3)没有进行材料成本预估与财务分析。
随着“创新加速”课堂对创新管理的不断深入剖析，公司将2014年研发项目重新进行可行性分析，由65项压缩至16项，终止了大部分通过创新管理方法分析确定应该终止的项目。
4 后续行动展望
4.1加强流程建设，推动流程控制有序运行
公司基于ISO质量管理体系建立了一套较完善的流程控制程序，通过PDM系统实现过程接口信息化，各部门信息传递实现“无纸化”办公。在流程控制管理过程中，因各部门职能相对独立，跨部门关键节点的流程推进时常遇到阻力，需要公司高层调解。另外，部分流程控制目的性不强，流程结果未有效地为企业创造实际运营价值，使流程结果成了书面上的东西。公司引入金碟系统，保障部分子流程控制强制推行，实现了由过程接口信息化向低端管理过渡。
通过“创新加速”课程学习，意识到流程控制不是某一个阶段工作的管理工具，而是贯穿整个创新活动的四个阶段，不仅需要构建全体系的流程框架，而且需要不断的优化，真正达到人、事、法、果，使流程控制达到任命正确的人高效、正确地做事。公司计划明年设一名兼职的管理人员，辅助研发项目管理团队对现有流程进行系统地梳理，对缺失流程进行建设。
4.2 构建全体系创新团队，由职能部门管理向跨职能组织模式转变
公司原有研发组织模式为职能式研发团队，研发仅仅是研发部门的事情，而不是公司的事情，项目经理一般由研发人员担任。一方面研发人员在项目管理上缺乏科学的分析方法与管理经验，另一方面项目过程中其他部门配合力度不够，项目推进困难重重。
公司计划明年通过流程体系的修正与完善，将研发工作上升至全公司的事情，构建全体系创新团队（见图8）。计划后续设置项目(产品)经理岗位，任命项目(产品)经理2至3名，明确项目(产品)经理的项目权力和责任，并进一步对项目(产品)经理进行相关培训与教育。将成本核算、采购、制造、财务纳入团队，设立项目独立财务科目，加强项目开发管理与项目过程监控，使公司由职能部门管理向跨职能组织模式转变。
图8 跨职能团队及岗位发展图
4.3 对“创新加速”活动的一些想法或建议
(1)由于这次学习课程时间很短，大家感觉思想受到了很大的冲击，对所学的知识还在消化吸收中，而实际运用所取得的成果由于时间等原因还不是很理想，希望知行信创新咨询公司能在下次株洲的培训课程中安排我们这些第一批培训的企业再进行旁听。
(2)印象中比较深刻的是第一堂课上成博士给我们讲到的产品树、产品平台、共用技术要素、模块化等概念，了解到技术研发管理这一块的的重要性，我们公司想把模块化这一块的工作做得更好，希望创新课程能加上产品模块化工作的具体开展方法等更加有针对性的内容。
“创新加速”实训营在我们公司最需要管理变革的时候带给了大家一场创新管理的头脑风暴，使我们管理团队的创新管理思路从模糊走向了清晰。相信这些创新管理知识和现场不同公司的经验分享能深深地映在我们的脑海里，不管是对公司还是个人，在以后的工作生活中都能受益匪浅。
在此，我们首先感谢湖南省经信委、株洲市经信委提供了这次学习的机会和平台，其次感谢知行信创新咨询公司这些管理专家和老师对我们公司热心的答疑和指导。还要感谢一起学习的企业家同学无私分享自已的学习体会和公司创新管理中可借鉴的方法和工具。