郑亚娟（湖南电子信息产业集团有限公司研发主管）

【摘要】 通过长沙市中小企业“协同创新”产品经理的培训课程，初步了解了产品经理的岗位职责以及应知应会，并将学到的管理方法应用到试点项目中进行管理。培训期间采用边学习边运用的方式进行项目管理，加深了对所学知识的理解，并取得了一定的成果。在培训期间结合公司现状，分析公司创新效率低的原因，并提出解决建议。

【关键词】 产品经理 客户需求 前端管理

1 产品经理角色理解

1.1 产品经理职责

产品可以是任何的东西，包括有形的物品、无形的服务、组织、观念或它们的组合。它可以满足人们的某种需求，可以提供到市场上进行等值交换。

产品经理是产品的经营管理者，从产品创意产生、产品定义、立项分析、研发、生产制造、上市、销售直到退市的全过程管理，见图1产品生命周期，对产品的营收及竞争力负责。其职责如下：

（1）洞察客户需求，做好客户需求的“代言人”；

（2）产品线梳理与规划；

（3）组织开展产品定义、立项可行性分析与评审；

（4）产品上市管理；

（5）产品生命周期管理；

（6）产品退市管理。

同时，产品经理还在公司中起到一个承上启下的作用，深刻地理解公司的发展战略，将战略落实到具体的产品线上，实现公司的经营目标。

1.2 产品经理的能力要求

产品经理是一个公司中非常重要的角色，其自身的能力要求很高。产品经理不但要有扎实的技术知识、商业知识和财务知识，还要有统筹规划能力、协调沟通能力、团队管理能力、产品管理能力和时间管理能力，更要有事业激情、市场嗅觉、自信心和独立工作的能力。产品管理涉及的知识面很宽泛，产品更新换代时间也很短，这又需要产品经理具有很强的学习能力。

产品经理的主要职责在于产品线的战略规划、创意前端管理、产品开发管理和产品交付管理。要做好这些阶段的工作，产品经理不但要掌握研发与产品创新管理体系的框架及主要内容，还要掌握相关的知识和一定的方法。具体如下：

（1）在产品线战略规划阶段，会用产品线战略规划与管理的方法；

（2）在创意前端管理阶段，会用创新前端管理的方法；

（3）在产品开发阶段，虽然主要由项目经理来负责管理，但在总体进度上、关键节点上，产品经理还是要去把控、随时沟通，有时还要协调一些突发事件；

（4）在产品交付阶段，产品经理还应该会上市管理方面的知识与方法，帮助产品成功上市；

（5）在产品生产销售过程中，要会产品生命周期管理方面的知识与方法，但产品到生命末期时，要及时提交退市计划，为公司争取最大的利润。

2 我公司产品前端管理粗放、创新效率低

2.1 总经理是产品经理

在我公司，产品线的战略规划以总经理为主。产品线创意一般是由董事长、总经理、研发部负责人、销售部门负责人提出，最后汇总给总经理，由总经理做筛选决策，并安排相应的人员做前期市场调研及技术调研，最后由总经理决策是否要做。要做的项目就交到研发部去开发，责任人为研发部负责人。产品研发打样后、可以生产了，就交给制造部生产，生产出来的产品经品质部检验合格后，就可以按照销售部的订单要求出货了。各部门负责人都向总经理负责，从产品经理应担负的职责来看，总经理履行着产品经理的职责。

2.2 产品管理前端及后端工作粗放

产品管理过程中，存在创意前端管理、产品上市管理以及产品退市管理粗放的问题。

在创意前端管理中，客户需求调研及关键技术调研不细致，其影响如下：有可能会导致产品生产出来后，发现市场其实没有那么大；或者产品对客户而言只是锦上添花，不是必须的要求；或者产品采用的技术导致产品生产成本偏高，缺乏竞争力；或者采用的技术导致生产良率偏低等。产品上市没有刻意的策划，反正生产出来就卖，有客户需要就卖，这与本公司的产品性质、市场以及在行业中的地位相关，如果产品没有特色或卖点也只能随大流。产品退市没有明确的计划，在没有客户需求，或者有更好的产品开始销售时，停止生产销售。在没有产品退市管理的情况下，当一种技术退市时，将会给应用该技术的市场带来致命的打击。

2.3 产品创新效率低

多年来，公司的产品创意主要来自高层管理者，普通员工、尤其是基层设计人员和营销人员的新产品创意很少，而且没有有效的产品创意激发机制与收集机制。

公司不断在进行新产品研发，但成功率偏低。新产品卖点不突出，市场同质化竞争严重。立项管理不精细，虽然也有立项分析报告，但市场信息、客户需求、竞争分析、技术可行性以及财务分析等不够全面、不够深入，导致新开发的产品缺乏市场竞争力。

3 产品经理角色实践

参加本次“协同创新”示范活动，我被安排参加“产品经理”学习，实践的项目是“军用平板显示器件”。这个项目正好是在“协同创新”培训期间提出来的，计划今年年底完成。结合该项目，下文详细介绍我在培训活动中所做的工作。

3.1 产品线梳理与规划

“军用平板显示器件”的产品创意是公司领导提出来的，计划在触摸屏产品线的基础上来做。其实我只需要做一下立项研究工作就可以，但我还是先对公司的产品线进行了梳理。

通过与领导沟通，并认真对现有的产品线进行梳理，对公司战略规划理解得更为深刻，领悟到了领导提出该项目的意图。通过盘家底，对我们现在应该做什么、不应该做什么、以后打算做什么有了更清晰的方向感。

我公司面临的市场是残酷的，产品更新换代非常快，急需创新，寻找新的突破口。作为产品经理，应该经常对公司的产品线进行梳理，本着“生产一代、研发一代、储备一代”的思想，积极思考应该重点推广哪些产品线，重点改进或升级哪些产品线，哪些产品线应该计划退出，哪些产品线应该立刻终止，还要积极地为未来做打算，还有应该优先开发哪些产品线。

3.2 项目可行性研究

1、统筹规划

“军用平板显示器件”项目能否立项，关键在于以下问题的答案。

（1）客户在哪里？客户有什么样的需求？

（2）市场规模大吗？

（3）市场竞争激烈吗？

（4）价格？利润？

（5）有进入门槛要求吗？

（6）我们目前的产品能否满足？还有哪些差距？能解决吗？

（7）有没有关键技术问题？我们有能力解决吗？

（8）资源供应情况如何等？

团队组织及任务时间阶段安排：

结合知行信咨询顾问的辅导，我们的工作分为两个阶段开展，第一阶段的工作已经完成交付，目前在开展第二阶段的工作。

图2  第二阶段工作安排

2、研究过程

（1）客户及客户需求

在这个项目之前，我公司没有接触过军品项目，没有这方面的信息与资源，有太多的未知等着我们。客户在哪里？首先从产品入手，公司的触摸屏产品一般是与液晶显示器结合使用的，在军方武器装备中，军用车辆、飞机、舰艇以及航天飞机上会用到液晶显示器。通过领导协调资源获得了湖南省军工电子类企业名录，并结合网络和内部交流沟通，从中筛选出了两家目标客户。

军品企业由于保密要求，在网络上披露的信息非常有限，要了解客户需求以及市场情况，必须要与客户进行面对面的交流。为保证交流能达到预想的目的，必须在交流前制定详细的客户拜访计划，准备拜访申请、拜访交流大纲等，与客户电话预约，发送拜访申请，并与团队成员沟通交流，明确拜访目的。

表7  客户拜访计划

图3  客户拜访申请

拜访大纲用于拜访交流时备忘，以防漏问，或者交流时跑题。

因前期准备工作做得充分，拜访达到了预期的目标。在某个客户公司，顺便进行了“以我们现有的生产条件及技术，可以生产哪些军用飞机上使用的器件”创意激发活动。通过创意激发，我们的生产线还可做具有屏蔽、加热、除霜等特殊功能的可视玻璃产品；在另一个客户那里得到了意外的惊喜，客户送了一个样品给我们回去研究，目前对这个样品的研究结果已经出来了，后续将与客户做进一步的沟通交流，准备制作样品。

拜访结束后，要及时整理拜访纪要，团队成员补充，从中提炼客户需求及相关有价值的信息。

在客户拜访过程中，我们又确认了两外2家外地的潜在目标客户。在竞争对手信息情报分析过程中，查到一家在军用触摸屏行业非常有实力的竞争对手。“神州十号”上王亚平授课用的显示器就是该公司提供的，通过分析竞争对手的情况，我发现：该竞争对手的强项在红外线加固显示屏，没有其它触摸技术，这样的企业将来很有可能成为我们的合作伙伴！

客户需求的调研工作没有就此结束，后续工作中，我们将继续对已拜访过的客户做深入的客户需求调研，并将开展对外地3家企业的拜访工作。

（2）产品定义雏形

通过对客户需求进行分析，最大限度地利用现有的产线，我们的“军用平板显示器件”产品是一款在液晶显示屏上使用的，具有手指触摸功能，耐磨、抗压、抗击打，适用于宽温度工作范围（-55℃～70℃），可用于军事装备的投射电容式触摸屏产品。

（3）市场环境

a)  宏观环境分析

• 政治环境

2010年11月，国务院中央军委发布了37号文《关于建立和完善军民结合寓军于民武器装备科研生产体系的若干意见》。建立和完善军民结合、寓军于民的武器装备科研生产体系，是国防现代化建设的必然选择，是中国特色军民融合式发展的重要组成部分，是走新型工业化道路的战略性任务。改革开放以来，我国武器装备科研生产领域的军民结合取得了显著进展，军工行业完成了由比较单一的军品结构向军民品复合结构的战略性转变，军民结合产业快速发展，民用工业参与武器装备科研生产建设的范围不断扩大，军民结合、寓军于民的发展格局基本形成。但是，还存在军工相对封闭、军民结合产业支撑不足、资源共享程度不高、机制运行不畅、政策法规不健全等问题，不适应新时期武器装备发展和社会主义市场经济要求。

信产集团作为省国资委监管下的国有企业，有责任、有义务响应党的“建立和完善军民结合、寓军于民武器装备科研生产体系”的战略部署，为积极推进军民融合式发展做出应有的贡献。

《“十二五”国家战略性新兴产业发展规划》和《关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》的出台，利好军工行业长期发展。军工行业是高端装备制造业的典型代表，目前中国具有核心自主知识产权的企业多集中在军工行业。中国军工行业产业链完整，是中国制造业转型的主要承担者，是我国核心科学技术的主要源泉和推动力量，也是未来自主知识产权和专利的主要创造者。高端装备制造产业中将大力发展航空、航天等产业链。“十二五”期间，随着我国将航空制造业列为制造业升级的主要产业，飞机制造业将会迎来重要爆发点。触摸屏产品可以应用到飞机、飞船、航母、舰艇上，给我们带来了进入军品产业链的机遇。

从宏观政策以及产业规划政策来看，信产集团生产的电容式触摸屏都是属于国家鼓励发展的新型显示产品，可以在军民结合、寓军于民政策的鼓励下，应用于高端制造装备比如飞机、飞船、航母、舰艇上。

表8  军用平板显示器件开发政策环境分析表格

• 技术环境

随着技术的发展，信息处理方式也随之快速发展。2000年以前，人们获取信息的方式主要靠CRT电视，当时触控技术的应用非常专业，主要是表面声波触控技术以及红外触控技术。2000年之后，随着手机、平板电脑的普及，人们对信息处理方式的要求也越来越高，触控技术的应用逐渐普及起来，进而推动触控技术向多样化的方向发展，这时的触控技术主要有电阻触摸屏、电容式触摸屏、表面声波触摸屏、红外线触摸屏以及光学触摸屏。在未来，触控技术的应用将会更加普及、更加多样化。

从苹果公司将多点触控技术应用于手机开始，电容式触控技术在触摸技术家族中的地位凸显，市场占比在3年的时间从29%突增到58%，形成霸主地位。尤其是在移动手机市场，2009年投射电容式触摸屏仅占29%，到2013年其占比已经增长至55%。目前市面上的智能手机均采用电容式触摸屏，可以实现2-10点触控。多点触控的实现，使人们的操作方式回归自然，有很好的发展前景。

在军品行业，目前主要使用电阻式和红外线触摸屏。电阻式、红外线式和电容式触摸屏各有优缺点。根据不同的应用场合、尺寸要求及环境可选用不同的触摸产品。

截止到目前，除了智能手机，还没有电容式触摸屏产品应用于军品，这也是信产集团进入军品领域的一个机会。虽然作为军品领域的新进入者，公司的电容式触摸屏产品在技术方面没有绝对优势，且在其它电容触摸屏生产商看来，这个市场规模偏小，但仍有机会。

b) 准入门槛

•  资质

向军方供货应进入总装部的《合格供方名录》，只有进入《合格供方名录》的企业才能承接军品生产项目。同时，最好也有国防科工委的《武器装备科研生产许可证》。若没有，则必须通过《保密资质认证》、《GJB9001A质量体系认证》。必须办理《保密资质认证》、《GJB9001A质量体系认证》的企业必须要有军品生产任务（或订单），相应认证申请表上有军代表签字。

取得国防科工委的《武器装备科研生产许可证》和进入总装备部的《合格供方名录》，都需要通过《保密资格审查》和《GJB9001A质量体系认证》。

• 新产品进入途径

电容式触摸屏产品目前在军方还没有应用，可以由显示触摸屏的厂家向它的客户一层一层建议，我们目前所处的地位大概在第6、7级，最后由总装部决定是否采用该技术。从实验、验证到最后供货，一般都会有1.5-2年的时间，这个时间是漫长的。我们将同时关注其它已在用屏蔽、加热、除霜等功能性可视玻璃产品与低功耗显示产品。

•  生命周期

一旦向军方供货，该产品的生命周期一般都会在20年以上。

（3）市场竞争态势

军用平板显示器件主要应用在车载、机载、舰载上，规模相比民用产品而言很小，每年大概只有3000台。产业规模不会太大，保持一个比较稳定的发展趋势。军用产品的价格因在产品质量、可靠性等方面比民品的要求更高，且规格多而用量少，价格与民品相比偏高。

电容式触摸屏目前还没有应用到军用产品中（除智能手机外），我们将可能面对的直接竞争对手来自电容触摸屏行业，还有目前已经在军用触摸屏领域供货的红外线触摸屏生产者，还有来自5线电阻屏的生产者！

在电容触摸屏行业，上游玻璃切割、减薄、钢化行业，因进入玻璃真空镀膜行业的技术壁垒高，没有向下游渗透的可能性；ITO靶材市场以15%-20%的速度在增长，国内企业至今尚无法掌握高品质ITO靶材制作技术，高品质ITO靶材产品依靠从日本进口，靶材企业处于垄断地位，利润高，向玻璃真空镀膜行业渗透技术跨度大，暂没有向下游渗透的可能性。下游电容触摸屏模组厂属于组装级的，其若向上游TP Sensor产业链渗透，就必须购买真空镀膜设备及产线，投入一般都很大，触摸屏生产的技术较成熟，从建厂到量产不再需要较长的爬坡期。而且，模组产品的价格竞争很激烈。从这几个方面来看，如果有足够的资金，模组厂有可能向上游扩张。军用触摸屏市场规模很小，模组厂若因要进入军用触摸屏领域而向上游扩张，其可能性基本没有。

我们可能的竞争对手有蓝玻、莱宝、长信等，这些竞争对手的实力都非常强，关键还要看他们的战略方向有没有向军品方向扩展的意图，从对他们拥有的专利进行分析，长信拥有比如抗EMI电磁屏蔽膜片、耐温耐压电容屏等专利，有向军品方向渗透的可能性。

军用红外线触摸屏生产者是我们目前最大的竞争对手，比如华东光电、成都吉锐和广州视睿公司。如果采用电容触摸屏，华东光电很有可能会成为我们的合作伙伴。

在2013年3月份，美国柯蒂斯赖特国防解决方案公司在美国拉斯维加斯州国际直升机展上展示了21.5寸加固型液晶显示屏（LCD）触摸屏，型号为Skyquest AVDU5500，适用于大部分直升机和固定翼飞机，采用的是5线电阻触摸屏。5线电阻屏的生产者很多，这可能是我们未来强劲的竞争对手。

在军用显示器这个规模不大的市场内，可以说竞争还是很激烈的。

军品认证周期都很长，兵贵神速，最先进入的企业将占据有利地位。我们将于显示触摸屏产品的军品研发机构保持密切的接触，等待一切可能的时机。

（4）技术可行性

电容式触摸屏产品要用于军品，必须满足环境温度要求，尤其是低温，我们的产品目前还没有进行过-15℃以下的考核；军用飞机、车辆、舰艇的机舱操作人员都有戴手套的要求，而我们的电容式触摸屏产品在戴手套的情况下是不能正常触摸的，现在已有用于触摸电容屏的手套产品，但这种手套能否被军方采用，还是个未知数；能否开发出一款戴手套触摸的电容式触摸屏，这项技术能否开发成功，还不可知。

而对于电磁屏蔽可视玻璃，我们进行了初步分析，技术上是可行的，是可生产的。产品规格为10寸，玻璃厚度10mm，单面镀ITO导电膜，方阻8Ω/□，无肉眼可见杂质、划痕及表面不平。通过现有的产线不用做改动，镀膜→黄光制程即可完成，利用现有的检测设备可达到检测要求。最近我们将安排样品制作，然后再去与客户沟通。

（5）SWOT分析

表10  不同种类触摸屏的性能对比

该项目还在继续推动中，目前客户的需求还处于调研中。产品QFD定义方法，技术可行性分析，产品卖点筛选，以及后续的上市、生命周期管理和退市还只是有理论知识，但还没有进行实践。

4 学习心得

这次“产品经理”培训课程的信息量很大，在短短的三个月内不能一一去很好地实践，在后续工作中，我将持续不断地应用所学到的理论去解决工作中的实际问题，提升自己的能力，提高工作效率。现将我学习中的一些心得体会与大家分享。

4.1 把握客户需求是成功的关键

企业要实现自己的经营目标、理念和价值，需要通过产品，将产品销售给客户。那客户凭什么为你的产品买单？是因为你的产品可以满足客户的需求，所以客户的需求是产品创新成功的关键。

如何能做出满足客户需求的产品？这不仅需要产品经理有敏锐的市场嗅觉，还需要产品经理站在客户的角度，想客户所要，做好客户需求的“代言人”。客户需求调研是贯穿产品始末的，也是公司经营活动中，要持续不断去做的工作。

4.2 要从管理制度上明确产品经理的职责权限

产品经理的工作需要跨部门的协作，如果其职责权限不明确，那么在产品经营管理过程中，就不能有效地开展工作。例如，我被任命为“军用平板显示器件”项目的产品经理，小组成员由来自各部门的人员组成，在工作过程中，调动我部门内部的人力资源还可以，但是管理跨部门人员工作的就有些难度，其它部门的组员总是优先完成自己部门的任务，我这边的工作进度往往会被耽误。因为在考核机制上，我没有办法去对其它部门的员工进行工作考核。以前我公司的总经理就是产品经理，若公司考虑要另外设置产品经理一职，就需要对公司的管理制度进行梳理，建立相应的管理机制，以利于产品经理工作的有效开展。

4.3 精细化管理制度

不管有没有管理制度，产品都要经过从创意开始、产品定义、立项调研、到研发生产、销售、直到退市，只不过有些过程细些，有些过程粗些。但粗细不同，导致的后果就会千差万别，尤其是前端。公司的彩色滤光片生产线在投入运转时，该产品已经进入成熟期，价格竞争非常激烈，公司的产品没有明显的特色，市场同质化严重，竞争力弱，利润空间很小。后续要做的就是：认真梳理公司现有的管理制度，细化创新前端、上市和退市环节的管理，尤其是创新前端的管理，好的开始是成功的一半。

5 下一步工作计划

我公司领导对本次“协同创新”活动非常重视，组织了“创新领导者”、“产品经理”、“项目经理”、“流程经理”和“CIO”团队，全面参加本次培训课程。

通过本次学习，我公司已经对原有的研发管理制度进行了修订，重点增加了创新前端的管理要求，以解决创新前端管理粗放的问题，提升产品创新效率。

后续还将逐步推行“产品经理”管理理念，完善产品上市、退市相关的管理制度。希望能解决以往“前端管理是一拨人，实现是一拨人，上市销售是另一拨人，谁也不对产品的营收和竞争力负责”的问题，提升公司产品创新的成功率。

创新是一个企业保持生命力的源泉，协同可以集合团队成员的智慧，保证创新的成功！