集团企业中央研究院建设

——建立两级创新体系，成就一流创新企业

 对于有多家技术、产品相似度很高的下属企业或者事业部的集团型公司而言，将所有基础研究、技术开发工作分散到各个企业（事业部）的做法是低效的，是难以构建公司研发创新核心竞争力的。

 建立集团中央研究院-企业（事业部）两级研发创新体系，分工协作开展研发创新工作是西门子等世界一流创新企业的关键最佳实践。中央研究院主责战略性的、面向公司中长期发展的、共性的规划、研究与开发工作；企业（事业部）直接面向客户，主责中短期的产品规划、个性技术开发、产品开发和订单交付工作。

 以下是某成套机械装备集团公司两级研发创新体系分工示例。该集团下属有10家企业，每家企业负责成套装备解决方案的一个环节。

下图是某科技集团上市公司的两级研发创新体系组织模式设计框架。不同企业中央研究院的定位与职责会有所不同。集团科技创新决策委员会是集团科技创新的最高决策机构，集团分管副总负责整个集团研发创新的日常管理工作。集团创新管理部负责中央研究院、各企业（事业部）研发创新管理流程与制度建设、监督执行。集团创新专家委员会包括内部专家与外部专家，负责重大研发创新项目的论证。集团中央研究院主责集团基础技术、前沿技术、共性技术、颠覆性技术等的研发与应用，各企业（事业部）主责所负责领域的产品开发与订单交付工作。

集团企业两级研发创新体系组织模式（示例）

具有以下特征的集团企业需要适时考虑建立或优化两级研发创新体系：

（1）研发团队、研发项目主要分散在各个企业，各个企业的研发团队规模几十人到几百人不等，各个企业研发人员专业性强弱不一。

（2）总部基本上没有研发团队，没有直接开展的研发项目。

（3）缺乏集团层面的成套解决方案、主导产品线的系统规划和管理，导致各个企业技术标准不统一，重复开发技术与产品，严重浪费公司创新资源，严重影响客户体验，严重影响公司的中长期竞争力 。

（4）基础技术、前沿技术、颠覆性技术等缺乏集团级的研究与跟踪，缺乏有效的对外合作，严重影响各个企业现有产品竞争力，严重影响公司长期生存与发展。

（5）各个企业80%左右的研发人员主要忙于订单交付和现有产品的微小改进，在产品线规划、新产品开发、现有产品版本升级、核心技术（关键技术）开发、新业务领域战略机会洞察、技术标准化、功能模块化以及产品平台开发等方面投入人员、时间和精力严重不足，严重影响现有产品竞争力，影响企业中长期竞争力。

（6）各个企业重复开发机械、电气、软件等共性技术（模块、子系统），并且标准不统一，浪费公司研发资源，影响客户对成套产品的体验，影响客户价值实现，影响公司品牌形象。

（7）各个企业对机械、液压、电气、软件、外观设计、工艺等专业人员的专业性的要求基本一致，但是各企业同类专业人员之间缺乏技术分享与交流，专业人员也不能在各个企业之间合理流动。

（8）各个企业存在很多同类原材料/零部件标准件的选型与采购，但这些原材料/零部件缺乏集团层面的选型标准，采购也是各个企业独立进行，缺乏集团层面的规模经济性。

（9）缺乏集团层面的技术知识共享系统，企业之间的专业人员不能高效相互学习与交流，不同企业重复开发同类技术，浪费公司创新资源。

（10）缺乏集团层面的统一的、标准的研发与产品创新管理体系，各个企业都强调自己的“特点与不同”，集团无法对各个企业的研发创新项目进行统筹决策与管理，无法对各个企业的研发创新绩效进行有效考核与激励。

知行信“集团企业中央研究院建设”咨询主要服务内容与服务价值